好萊客、顧家、大王椰等，成功的家居企業都有六個共同的本質

時間：2021-07-12 15:34:39 類型：全屋定制瀏覽量：3403

從野蠻生長的“水大魚大”，到比拼資源整合、戰略變革、組織發育的轉型升級新時期，家居行業進入“下半場”。一方面，加速整合，馬太效應顯現；另一方面，新入局者，方興未艾。

變革的時代，我們需要創業者們堅定的信念，更需要對事物本質規律的深刻洞察和掌握。

我們很清楚，創業是九死一生的事，縱然航程中有海闊天空，更多是大霧彌漫、風雨飄搖乃至驚濤駭浪。我們常說創業三要素“賽道、賽車、賽手”。作為賽手，大海航行靠舵手，其本人的認知，特別是花多長時間看清事物本質的認知，決定了企業的邊界。一句老話，花半分鐘看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，注定是截然不同的命運。

擊穿知識，找到本質，比別人深1成，就比別人離成功多一倍。

對于絕大部分的創業者而言，一生都伴隨著“失誤、失敗、失去”。作為營銷咨詢顧問，我們與這行業絕大多數的優秀企業家交流過，所有成功的企業家，都有同一種優點，就是在“某個層面更快、更準地擊穿事物的本質”。

如，沈漢標：21世紀是品牌的世紀

我們服務好太太期間，曾走訪青島市場，青島經銷商說1999年，20年前，20多歲的好太太沈漢標董事長說出“21世紀是品牌的世紀”，當時給他內心的震撼。這種先于時代對于本質的理解和把握，成就了“三年兩家上市公司”的行業美談。

如，李東來：耐用品的核心邏輯在渠道驅動

在服務顧家床墊、定制品類時，與顧家集團總裁李東來訪談時，他就耐用品的核心邏輯談了他的見解。他認為，耐用品的核心邏輯在于渠道驅動。

家居，耐用品屬性，本質是渠道驅動。也正如我們所看到，這幾年，顧家集團的業績不斷節節攀升的背后，離不開其加速渠道布局。

如，顧國良：戰略、組織、人

從2016年起，我們陸續服務了大王椰板材、布蘭莎定制項目，在持續伴隨服務過程中，與顧國良董事長的每一次交流，都是一次學習之旅。顧總對戰略、對組織、對人的理解尤為透徹、尤為深刻。

本文的成果，是對我們多年深耕泛家居領域成果的系統梳理，我們將其視為：家居行業的底層規律，亦或是行業本質。當然，這個“行業本質”，也是與眾多企業家一起共創的成果，集結了諸多企業家智慧，與大家一起共享！

為什么家居行業打造品牌那么重要？

長期看，品牌的影響力決定家居企業發展的邊界。在探討這個話題之前，我們一起搞清楚一個基本的前提，家居行業是耐用品，而耐用品之于消費者的邏輯又是什么？

耐用品的邏輯：低關注度、高卷入度

何謂低關注度？

低關注度的本質就是耐用品消費頻次低，在日常生活中，如果沒有觸發需求，基本不會關注。

何謂高卷入度？

高卷入度意味著消費者購買決策周期長，會貨比三家或多家，然后在2-3個品牌里綜合比較，終作出購買行為。

由于家居類產品消費者在沒有觸發需求的情況下，基本不會關注，加之橫跨品類多，消費者在短時間內無法建立自立的知識和評價標準。本質上是，消費者對耐用品消費的購買成本非常高（時間的成本、形象的成本、金錢的成本、行動的成本、學習的成本、決策的成本）

1、時間成本：家庭裝修覆蓋的品類非常多，消費如果想一一挑選，會耗費巨大時間。

2、形象成本：家庭整體風格的搭配，單品的顏值判斷，都是非常重的。

3、金錢成本：如此多的品類，在信息不對稱的情況下，會花更多的錢。

4、學習成本：不太關注的陌生領域，專業評介知識和使用知識，均難以短時間學習到。

5、行動成本：穿梭于不同品牌、不同品類的店面挑選產品，又苦又累。

6、決策成本：關乎一生的重大決策，消費者常常陷入焦慮。

有句話說，人類進化前提是“求存”。要求存，必須找到“避險”方案。這個“避險”方案就是——品牌。所以，消費者往往會通過選購“大”品牌，來避免決策失誤。一旦有風險，消費者會認為“跑得了和尚，跑不了廟”。對品牌的選擇，本質是“避險”。

什么是大品牌？常識的力量！

消費者對“大品牌”的理解，也是無比簡單、粗暴——消費者見得多、看得多，就是大品牌。這就是常識的力量。

你的店多，你的廣告多，你的推薦人數多，你的銷量多，這些看似普通的要素，都構成了消費者選擇的核心信任證明。

所以，對于家居企業來說，我們的任務是，降低消費者選擇成本。本質是定位的聚焦，明確地向消費者傳遞：我是誰！堅定的說出，是專家、是領導者、是好的！打造信任證明，買我，是沒有錯的！

誰能在短的時間里，降低消費者選購成本，誰就將獲得更多的話語權，消費者采購的機會就越大。

這就是回到我們的核心觀點，戰略的核心不是以消費為中心，而是以客戶選擇為中心。

為什么說消費者無所謂忠誠？

傳統營銷學概念里，有一個關鍵指標：消費者忠誠度。在被互聯網解構的今天，任何品牌都不能一廂情愿的去強調忠誠度，忠誠度建立的價值基石是“知名度”。任何品牌消費者都可能一夜之間拋棄你，因為這不是營銷行為決定的，而是人性決定的。

消費者本質是“茫然”，是“遺忘”

作為受眾，有兩個特點：一是茫然，二是遺忘。

茫然就是，消費者沒有注意到你。

遺忘就是，當你把受眾從茫然中喚醒，轉眼之間就把你遺忘了。

對抗消費者的“茫然”、“遺忘”的兩大特征，唯有重復，重復，重復！

這也是為什么那么多家居品牌，在絕對強勢的市場用絕對強勢的品牌投放，形成當地市場的碾壓。還是那句話，消費者見得多、看得多，就是大品牌。廣告多、店面多，就是消費者判斷你是否是大品牌的參考因素。

為什么說家居行業是渠道驅動型？

以家居為代表耐用品行業，有著明顯的特征，搞清楚行業特征，才能準確把握行業的本質規律。

1.家居行業是服務、物流、資金三個密集型組織

家居行業價值鏈長，產品、品類復雜（非標準化），服務重（測量、設計、安裝），物流難（大宗貨品），對服務、對物流、對資金都有依賴，是三個密集型企業。單一靠自身的能力去滿足中國龐大的市場疆域，很難做到；即使做到，成本也非常高。企業必須要依靠自身的組織能力，去發動社會力量進行分擔，這種分擔本質是壓力的位移、是風險的分攤。

現階段的企業數字化建設，是效率的提升，在相當長的時間里，還是要通過社會力量進行共享共治。

2.傳統渠道集中化，產生流量的位置有限，你有，別人就沒有

對于哪里買家居？你問問你周邊的小伙伴，他們都會給予你肯定的答案——當地的家居賣場，如紅星、居然，或當地中低檔的家居主流賣場。

伴隨著渠道業態的演變，家居從過去的分散式分布向集中化渠道聚集。不管現階段流量如何碎片化，后的發展也是朝著中心化方向發展（如傳統電商、算法時代的社交電商本質是莊家邏輯，中心化更甚）。

然而，這些集中化的渠道，產生流量的位置其實是非常有限的。

在當前紅星美凱龍、居然之家、月星家居為代表的集中化渠道，一是，A+/A類位置，普遍為外國高端品牌所占據；二是，A-／B+位置，國內家居大品牌／大企業爭搶；三是，剩下的B-／C類位置，才是被國內家居小品牌／小企業分割。

這就意味著，你搶占了賣場好的位置，你有，別人，就沒有；別人有，而你就沒有。

所以，我們看到的結果是，一個賣場內，同一個品牌，有著諸多的店態（如顧家、如慕思），其背后的實質是，對店面流量的攔截。如同十年前百貨渠道的“綾致商圈”。當你的店面位置越多，你對流量封鎖就越大；你對商場的貢獻就越大，商場對你的信賴度就越高，你和商場的關系就越好。如此正向循環，在這個渠道，你就是老大。電商的邏輯也同樣如此，不以技術為前提，而是以人性為前提。

渠道之于消費者來說，是購買方便。在中心化的渠道現狀之下，如果消費者看不見你，基本就不會選你。為什么出現社區店模式、出現小紅書的種草模式、出現在抖音的直播模式，本質是，一代人有一代人的媒介偏好，新品牌的出現，就是把握了新渠道的紅利和流量洼地。從另一個側面也反應出一個終極課題，誰離消費者越近，誰將獲得更多的銷售機會。

為什么說促銷是家居行業的永恒武器？

我們經常能聽到一群人在反對促銷，認為促銷就是降價，就是慢性自殺。每當我聽到這樣的話，只有一個字“滾”！這樣的人要么就是笨蛋，要么就是別有用心。

促銷本質不在于降價，在于動員

前面我們提到，渠道驅動是家居行業的核心。家居行業的渠道層級相對較多（總部-大區-代理商-經銷商-店面-店員），一般至少5-6個層級。任何一個總部的指令都會面臨兩個核心挑戰：

一是，信號衰減。

二是，動作變形。

這兩點，對于以組織效率和執行力為前提的家居行業，是致命的。所以，必須要通過有力的動員體制，通過連續性、持續性的營銷活動，來凝聚共識、推動落地。

促銷是管理半徑前置，是對店面、對人的高熱高壓

目前家居行業做到好的品牌，往往都是將管理的半徑直達導購員層級，而主流的家居品牌，則能將管理半徑到門店。

事實上，仍有很多家居品牌，總部管理的半徑只能到分公司，分公司管理到代理商，代理商管理到分銷商。

這就造成總部的管理半徑不能一竿子插到底，也就無法持續塑造高熱高壓的團隊狀態。

活動造品牌，活動造銷量，活動造團隊

在我們看來，活動在家居行業的營銷大促中扮演著三種角色：

一是，提升品牌。因為活動需要對外進行宣傳，無疑是對品牌的一種宣傳；

二是，提升銷量。通過對價格的設計，成為影響消費者購買的驅動要素，從而拉動銷量的提升；

三是，提升團隊。活動是集中作業，從總部活動方案的出臺，到分公司／代理商方案的細化，再到門店終端的執行，其實就是一場戰斗，在戰斗中，包括營銷團隊、經銷商團隊在內的人員，都將獲得一次歷練。

這就是我們所說的，促銷的本質，不是以“降價”為中心，而是以“動員”為核心。

為什么說（有—更—異）是家居行業產品演化的路線圖？

事實上，對于產品創新，還跟企業所處的行業、所處的階段相關聯。整體而言，產品創新遵循“有—更—異”邏輯不斷演進。這個演進邏輯和行業發展密切相關，整體上看，產品和戰略是雙生花，是戰略的主要載體。一方面，我們需要看清行業本質規律，一方面，我們更需要有戰略耐心，讓子彈飛一會兒。

產品演進的邏輯：有——更——異

階段：有。指供求不平衡時，人無我有是產品創新的重要方向。

比如在20世紀80、90年代，需求大于供給，家居成為稀罕物，這時的家居產品只要做到人無我有，就能受到推崇。

第二階段：更。指將共性功能極致放大，人有我優。

行業進入到“買方市場”，整體上供大于求。通過多年普及行業的某些特性詞，已經進入到消費者心智當中，如衣柜的“環保”、“實木”，廚電的“吸力”。這個時候，需要我們的企業在兩點發力：

一是，產品把這些行業共性功能做到極致。

二是，推廣上，堅持霸占這些詞語。“更好的、更適合”這些常識性的詞語，只要堅持就能起到意想不到的效果。當然，這個階段也是為艱難的時刻，需要企業的耐力和決心。

第三階段：異。指差異化，人優我異。

與其更好，不如不同。我們常講，差異化是利潤的秘密，正是如此。

當行業的格局基本形成，對于小企業、新進入者，其核心突破方向只有一條，就是與眾不同。從另一個方向講，當某一品類進入寡頭期，其市場環境發生了相反的三個變化（品牌老化、渠道變革、人群更迭），給予新進入者會有一個很好的創新空間。如家電行業的“小熊電器”、“SKG”等等，在一條極窄的跑道，做小河里的大魚，也能闖出一番新天地。

為什么說交易不是結束，是關系的開始？

認知即交易，交易即關系，意味著認知、交易、關系的一體化。

正確理解認知、交易、關系，三者的關系，對于低消費頻次的家居企業來說，尤為重要。即是如何對顧客進行終生運營的挖掘。這一點，我們要虛心地向一些生態型企業學習，如蔚來汽車的客戶運營方法，蔚來構建了NIO House、NIO day、NIOLife、NIO APP等一系列的私域的運營工具和方法。

交易并不是顧客交互的終目的和終點。

恰恰相反，交易是顧客關系深化的起點。對家居行業而言，存在關鍵的兩個挑戰：一是，隨著新媒介的出現，用戶時間習慣和場景觸點碎片化，流量進入碎片化的時代。二是，隨著渠道前置化，傳統渠道也發生碎片化。流量焦慮的時代，有句話說的好，消費者的注意力和口袋里的錢就那么多，給了別人，你就沒有。平臺化的媒介一方面越來越強勢，一方面成本越來越高。我們必須要打造自己的“流量主場”，“流量主場”的核心就是對我們顧客的終生經營。

2021開始，家居行業風起云涌，一方面，不斷有公司沖擊IPO資本市場，一方面，整個行業的天空中飄蕩著焦慮不安的情緒。增長、戰略、創新，這是很多企業提出的咨詢需求。在下半場的家居賽道，這個行業里每一個人，都必須問自己一個問題，“我理解這個行業嗎？我離這個行業的本質近嗎？”對于深處其中的家居人來說，我們希望其靜下來，看到行業的本質，看到常識的力量！要相信：越快時間越接近本質的人，離成功越近！

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(文章來源：湯飛侵刪)

湯飛

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