現金流就是命，涂料企業和經銷商又該如何守住這條“生命線”？

時間：2022-11-03 16:01:40 類型：瀏覽量：7659

受諸多不確定性因素的影響，涂料市場需求出現疲軟，企業也是面臨著前所未有的挑戰和壓力。如何快速應對當前面臨的嚴峻挑戰，讓企業獲得大化的現金流，度過難關，顯得至關重要。

現金流對于企業，就像血脈對于人體，只有血液充足且流動順暢人體才會健康，良性穩定的現金流是所有企業的立命之本。現金流是企業的血液和命脈，現金流量充裕才是決定企業生存和發展的根本。

企業利潤好，但沒有現金流或者現金流不好，這是一個非常危險的信號。有80%的破產企業，在破產前生產經營狀況良好，賬面利潤也不錯，但現金流出現問題，無法清償負債，從而走上破產的道路，香港投行百富勤就是一個鮮活的例子。

在寒冬之下，華為也在強調現金流。日前，華為內網上線一篇由華為創始人任正非簽發的《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。文章提到，全球經濟將面臨衰退、消費能力下降等情況，2023年和2024年是華為的生命喘息期，未來整個公司的方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流，把“活下來”作為主要綱領。

任正非在文章中表示：“未來幾年內，不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉，把人力物力集中到主航道來，要面對現實。”對此，提出華為未來要調整的六大方向：關閉盲目擴張或盲目投資的項目；堅定收縮，部分國家業務該放就放；要做好現金流規劃；員工考核和獎金，要與實際經營結果掛鉤；保證產品質量；提升庫存。

今年以來，受宏觀經濟下行壓力加大、疫情反復不斷、原材料漲價以及房地產市場下行等多種因素的綜合影響，涂料企業的凈利潤普遍出現下滑，甚至出現虧損；同時，現金流量比率也普遍下降，甚至很多涂料企業現金流出現了負數，意味著經營活動產生的現金凈流量為負的。事實上，企業不怕虧損，就怕現金流斷流。

未來幾年，涂料市場所面臨的外部沖擊、挑戰，以及市場經營環境的動蕩，只會增長，不會減少。因此，如何在這個通道和周期中保持自身經營與發展的穩定，關鍵就是要有穩定的資金鏈，以及可控的現金流，這是每家涂料企業的經營紅線和發展底線。保證資金鏈的穩定可持續，關鍵要有健康安全的現金流。涂企要熬過寒冬，爭取活下來，還是要謹遵現金為王的道理。這既是一家涂企生存的常識，也是應對困境之策。

現金為王指的是現金流為王，經營性現金流為王，而非現金本身。企業的運轉離不開現金流，只要現金不斷，企業哪怕是暫時虧損也不會倒塌。現金為王對企業來說極為重要，沒錢做不了任何事。沒有現金流，技術研發、品牌推廣、市場拓展、制造活動、渠道開發等都無法開展。在經濟下行周期里，企業應當保證充足的、可支配的經營性現金流，永遠是危機期的大贏家。

在很多企業的年報里，營業收入、利潤、經營性現金流是其財務報表里主要的三個指標。營業收入和利潤代表了企業的賺錢能力和產品價值，而經營性現金流則能看出企業運營情況的好壞。

當下是涂料市場的寒冬時期，增加經營性現金流的優先級應當高于銷售收入和利潤指標。就像有的專家所言，在經濟下行時期，現金流比利潤重要10倍，比收入重要20倍，因為所有熬不過去的企業都是死在現金流短缺上。

那么，涂料企業該如何做到現金為王？首先，保住銷售收入是重點。收入是保證現金流的前提，沒有銷售收入，就失去了現金流的來源，所以涂料企業要加大市場投入和激勵政策，保證銷售收入增長不滑坡。現金流來自于客戶，來自于有價值、忠誠的老客戶，努力提升服務水平，在維系關注老客戶、忠誠客戶的前提下，發掘轉型升級中需求強勁的客戶。

總之，在企業危機關頭，要打銷售收入與客戶保衛戰，保證銷售收入增長不滑坡，保證核心客戶與忠誠客戶不流失。當然，這不是簡單去守住市場，而是既要守又要攻：“守”是指守住核心客戶、忠誠客戶；“攻”是指挖掘有價值的新客戶和有潛力的新客戶。

其次，優化企業管理運營機制，強化應收賬款的回收與管理，杜絕或減少賒賬，防止出現大量資金占用的情況。現金需要流動起來才有意義，賒銷很容易導致現金流動受阻，尤其在企業危機關頭，客戶越希望賒銷，企業催款越難，資金鏈斷裂風險就越大，過去一些涂料企業就是倒在了賒銷上。緩解現金流困局的關鍵之一，就是減少應收賬款余額，縮短應收賬款周轉天數。因此，企業需要在應收賬款方面強化管理。

第三、削減庫存與存貨，加速資金流轉速度，增加運營資本。涂料企業不能盲目承諾交期、盲目采購、盲目生產，這樣會導致大量現金變成存貨。相反的，企業要強化經營計劃預算，整個生產要按經營計劃預算來進行，不能盲目生產，而且要基于客戶的需求安排生產和發貨。如果還是按照過去先生產再銷售的思維，肯定采購越多，生產得越多，存貨越大，后現金流變成存貨。所以，一定要減少庫存、加速清庫。

第四，要捂緊錢袋子。削減管理費用和不當開支，剝離可變現的非核心資產，比如有的涂料企業開始出售資產，回籠資金。捂緊錢袋子不僅要省，也要大膽的剔除虧損業務，減少貢獻率低、盈利能力差的業務，精簡產品線，提高資源利用率，像一些涂料巨頭此前在大刀闊斧的砍掉不少非主線業務或者出售某地區的業務，優化資源配置。現在整個市場的熱錢并不多，所以更要捂緊口袋，省著花。

第五，開發和建立供應鏈長期的戰略合作伙伴關系。供應鏈的管理對一家企業現金流來說至關重要，在涂料行業里，供應鏈的成本占到總成本的60-90%。在行業不景氣的時候，與供貨方簽訂長期戰略合作伙伴協議，一方面可以減少成本，另一方面可以提高抗風險能力。比如在疫情期間，因為封控導致原材料供應斷裂，企業可能就會沒貨可生產，沒貨可賣，也就產生不了銷售收入，很容易把企業給拖垮。

第六，以產品與服務的持續創新（新技術、新功能、新體驗），激發消費者用戶購買動機。以產品與服務的持續創新，激發消費者用戶購買動機，永遠是贏得市場與消費者、保護利潤率、獲得充足現金流的有力杠桿與終極武器。所謂的現金為王也好，所謂的過冬也好，其實本質的東西還是回歸到差異化的產品與服務，這是過硬的。只要有高性價比的好產品，一定會有人買單。所以，這個時候恰恰要加大對產品服務的創新，而不能減少。

此外，涂料企業還可以減人增效，通過管理改進來降低成本，實現企業的總成本領先。企業要消減管理費用及不正當的開支，反對鋪張浪費。過去錢多的時候，為了發展可以不顧一切，有錢隨便花；而在危急關頭，企業一定要捂緊錢口袋、勒緊褲腰帶，削減管理費用和各種不當開支，開展反浪費、節約每一分錢活動。

未來對于涂料企業和經銷商來說，保持一定的盈利空間和盈利能力，特別是保持穩定的現金流至關重要。特別是在當前嚴峻的市場環境之下，穩定而充裕的現金流，才是涂料企業和經銷商大的底氣和實力。

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(文章來源：涂界侵刪)

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